Kuinka taivaallista musiikkia syntyisi, jos orkesterin kaikki jäsenet soittaisivat omaa instrumenttiaan kuulokkeet korvilla ainoastaan omaa nuottivihkoaan tuijottaen? Juuri näin monissa yrityksissä pyritään kasvattamaan liikevaihtoa.
RevOps on sana, jota on alkanut viime aikoina näkyä yhä useammin työpaikkailmoituksissa. Haastattelimme Mikko Honkasta – RevOps-veteraania – aiheesta. Halusimme ymmärtää, mistä RevOpsin suosiossa on kyse ja mitä tekemistä sillä on liikevaihdon kasvattamisen kanssa.
Spoilerina voimme kertoa, että RevOpsin tarkoitus on kuvaannollisesti saada organisaatioiden liikevaihtokoneisto toimimaan orkesterin tavoin. Nyt itse asiaan.
Kuka olet ja mitä teet?
Olen Mikko Honkanen, yksi yritysdataan erikoistuneen Vainun perustajista. Vastaan meillä nykyisin tuotteesta.
Olen myös pitänyt RevOpsiin liittyvää podcastia.
Mitä RevOps (Revenue Operations) tarkoittaa?
Yksinkertaisuudessaan kyse on siitä, että orkestroidaan ja optimoidaan kaikkia liikevaihtoa tuottavia toimintoja niin, että ne pelaavat mahdollisimman hyvin yhteen.
Näitä RevOpsiin kuuluvia toimintoja ovat myynti, asiakkuuksien johtaminen (Customer Success), markkinointi ja taloushallinto. Softafirmojen kohdalla joukkoon voidaan lisätä tuotepuoli.
Mitä RevOpsilla tavoitellaan?
Yksi keskeisimmistä tavoitteista on tuoda aiemmin pitkälti omissa siiloissaan olleet toiminnot yhteen, jotta voidaan varmistaa, että organisaatiossa kaikki etenevät samaan suuntaan.
Lisäksi RevOpsilla tavoitellaan avoimempaa tiedonkulkua ja tiivimpää yhteistyötä eri osastojen välillä. Usein sillä pyritään myös parantamaan yrityksen reagointikykyä esimerkiksi nopeisiin muutoksiin markkinoilla.
Yhteisellä suunnalla ja yhteisellä pelikirjalla saadaan aikaan nopeampaa kasvua – ja usein myös aiempaa kannattavammin.
Jos tarkastellaan asiaa käytännön tasolla, niin RevOpsissa keskitytään miettimään:
- Kenelle ja miten yrityksen pitäisi myydä?
- Ketkä ovat yrityksen kannalta parhaat asiakkaat?
- Miten asiakkuuksia tulisi johtaa?
- Miten myynti ja markkinointi saadaan tukemaan toisiaan?
- Miten liikevaihtoa kasvatetaan kannattavasti ja talouden reunaehdoilla?
Kenen vastuulla RevOpsin pitäisi olla?
Tähän ei varmaan löydy yhtä oikeaa vastausta, mutta kun haastattelin kymmeniä RevOps-ammattilaisia podcastiini, niin yllättävän moni kertoi raportoivansa talousjohdolle – esimerkiksi CFO:lle.
Itse tykkään tästä modernista lähestymistavasta, sillä yleensä kun talousjohtajalta tulee jokin raportti, se kiinnostaa myös ylintä johtoa toimitusjohtajaa myöten.
Kun RevOps-tiimi raportoi talousjohdolle, niin liikevaihdon kehittämiseen liittyvät asiat päätyvät niihin raportteihin, jotka löytävät lopulta tiensä johtoryhmän, hallituksen ja omistajien pöydälle.
Talousjohdon ohella toinen luonnollinen paikka RevOpsille on kaupallisen johtajan tontti. Mikäli sellaista roolia ei yrityksessä ole, niin RevOps voi kuulua myös myynnin johdolle.
Käytännöt vaihtelevat paljon.
Keiden kannattaisi perehtyä aiheeseen tarkemmin?
Itse olen työskennellyt B2B-puolella ja ainakin sinne RevOps sopii erinomaisesti. Varsinkin softa-alalla ollaan jo varsin pitkällä datan hyödyntämisessä ja laadukasta dataa löytyy paljon.
Tällöin RevOps on helppo ottaa käyttöön.
Annan yhden konkreettisen esimerkin. Moni softa-alan yritys pyrkii Product-led Growth -tyyppiseen tekemiseen, jossa yhtenä tavoitteena on haalia mahdollisimman paljon ilmaiskäyttäjiä ja konvertoida heitä maksaviksi asiakkaiksi. Tällainen yritys hyötyisi paljon RevOpsista.
RevOps sopii ylipäätään aloille, joilla dataa on hyödynnetty pitkään tai transaktioissa on paljon volyymiä.
Tällaisia aloja ovat esimerkiksi pankki, vakuutus, logistiikka ja telco. Näillä aloilla on paljon optimoitavaa ja mahdollisuuksia hyödyntää koneoppimista.
Jos myyt laivoja, niin RevOps ei ehkä ole oikea lähestymistapa. Menestys kun on kiinni siitä, myytkö laivoja yhden vai kaksi.
Mitä muutoksia RevOps tuo yrityksen toimintaan? Miten se esimerkiksi vaikuttaa ihmisten rooleihin?
Keskeisin vaikutus on, että ihmiset eri funktioista alkavat tehdä yhdessä töitä ja ovat osa samaa tiimiä. Et enää teekään pelkästään myynnin optimointia tai mieti ainoastaan uusasiakashankintaa, vaan mietit isompaa kokonaisuutta.
RevOps pakottaa miettimään kustannuksia aivan eri tavalla. Joudut miettimään, mitkä ovat tehokkaimpia tapoja tehdä esimerkiksi myyntiä tai markkinointia. Tai mikä on kustannustehokkain tapa hankkia uusia asiakkaita. Joudut myös arvioimaan, ketkä asiakkaat ovat yrityksellesi kannattavia sekä ketkä kannattamattomia.
Muitakin muutoksia saattaa tapahtua. Usein talousjohtaja tulee lähemmäksi ydinbisnestä ja hänestä tulee samalla entistä tärkeämpi toimija, jonka tehtävänä on tuoda näkemyksiä johdolle bisneksen kehittämisestä.
RevOps tarkoittaa usein myös sitä, että CRM-järjestelmän käytöstä tulee entistä systemaattisempaa ja sen käytölle luodaan tiukempia sääntöjä. RevOps edellyttää kurinalaisuutta ja yhteisiä sääntöjä esimerkiksi datan kirjaamiseen yli tiimi- ja funktiorajojen. Osa voi tällöin kokea, että tekemisestä katoaa tietynlainen vapaus.
Muutosten laajuus riippuu paljolti myös yrityksen lähtötilanteesta. Jos yrityksessä ei ole ollut Operations-kulttuuria, niin kyse on isosta kulttuurisesta muutoksesta. Jos taas yrityksessä on jo entuudestaan Sales Operations tai Marketing Operations -tiimit, niin monille RevOpsiin siirtyminen voi olla jopa helpotus. Se tuo tekemiseen selkiyttä.
Olen huomannut myös selkeitä muutoksia Operations-ihmisten arvostuksessa. Aikoinaan Sales Operations -tiimiin päätyivät usein sellaiset henkilöt, jotka käyttivät CRM-järjestelmää kurinalaisesti ja toimivat muutenkin systemaattisesti, mutta eivät kuitenkaan olleet niitä parhaita myyjiä. Nyt Operationsin rooli on muuttunut ja Ops-tiimin jäsenistä on tullut yrityksissä aidosti avainhenkilöitä.
Moni yritys rekrytoi näihin rooleihin paljon ihmisiä yrityksen ulkopuolelta. Näissä rooleissa näkee usein entisiä liikkeenjohdon konsultteja, mikä on aika loogista. Konsulttibisneksessä kun ollaan totuttu tarkastelemaan asiakasyritysten liiketoimintaa kokonaisuutena.
Mikä on RevOpsin suhde kasvuhakkerointiin eli Growth Hackingiin?
Tämä on termiviidakkoa. Miellän kuitenkin, että kasvuhakkerointi liittyy usein uusien asiakkaiden houkutteluun markkinointivaiheessa. Kasvuhakkeroinnissa mietitään, miten saataisiin houkuteltua mahdollisimman paljon uusia asiakkaita ja se on kuulunut vahvasti markkinoinnin tontille.
RevOps tuo nämä kasvuhakkeroijat, Sales Operationsin ja finanssigurut yhteen miettimään liikevaihdon kasvattamista.
Miten teidän organisaatiossanne (Vainu) RevOpsia pyöritetään?
Ensinnäkin meillä RevOpsia vetää erittäin kokenut henkilö, joka on ollut pitkään firmassa ja vetänyt aikaisemmin Customer Success -tiimiä. Tiimiä ei siis vedä henkilö, joka olisi hyvä pyörittämään numeroita Exceleissä tai syöttämään tietoja CRM-järjestelmään.
Meillä RevOpsin vetäjä on iso päätöksentekijä, joka istuu johtoryhmässä. Rooli on hyvin monipuolinen, mutta yksi iso osa-alue hänen työpöydällään on se, miten me hyödynnetään CRM-järjestelmää.
RevOpsin vetäjä on merkittävä päätöksentekijä aina, kun mietitään minkälaisia työkaluja ja järjestelmiä meillä käytetään sekä miten niitä käytetään. Hänen ohitseen ei pysty uutta softaa ottamaan käyttöön.
Kun meillä suunnitellaan kampanjoita, niin mukana on aina joku kahden hengen RevOps-tiimistä. RevOps-tiimi on myös jatkuvasti tekemisissä asiakkaiden, tuotetiimin ja markkinoinnin kanssa sekä tekee läheistä yhteistyötä talousjohtajan kanssa.
Mitä RevOpsin käyttöönotto edellyttää?
Ensimmäisenä edellytyksenä on sopia muutamista yhteisistä mittareista, joiden kautta menestystä tarkastellaan. Halutaanko esimerkiksi lisää kannattavaa kasvua vai halutaanko saavuttaa isompaa markkinaosuutta jossakin tietystä asiakassegmentissä?
Koska RevOpsissa tehdään todella paljon töitä datan ja prosessien kanssa, niin taustalla pitää olla toimivat tietojärjestelmät ja kulttuuri, jossa toimintaa johdetaan datalla. Onko yrityksellä esimerkiksi CRM-järjestelmä? Käytetäänkö sitä? Keskustelevatko eri järjestelmät keskenään?
Lisäksi toiminnan on oltava järjestelmällistä. Onko prosessit määritelty tarkasti? Onko ne kuvattu järjestelmiin? Onko asiakkaiden elinkaaret hahmoteltu? Lähtisin ensimmäiseksi kirjaamaan näitä asioita ylös, mikäli niitä ei vielä löydy.
Toimiva yhteinen CRM-järjestelmä on erinomainen lähtökohta RevOpsille. Kun nuo perusedellytykset on kunnossa, niin seuraavaksi lähtisin rakentamaan RevOps-pelikirjaa.
Miksi aihe tuntuu juuri nyt herättävän niin paljon kiinnostusta?
Keskustelu omassa kuplassani johtaa usein jenkkiyhtiöihin. Siellä RevOpsista on puhuttu pitkään. Meillä Euroopassa RevOps-tittelit ovat vielä melko harvinaisia, mutta aihe on tosiaan herättänyt kiinnostusta-
Viime vuosina moni yritys on yrittänyt hakea kasvua hinnalla millä hyvänsä, mutta nyt kun on vaikeammat ajat, niin fokus on siirtynyt kannattavaan kasvuun. Tämän muutoksen näkökulmasta RevOps tarjoaa houkuttelevan lähestymistavan.
Olen myös huomannut, että RevOps-ihmisten vaikutusvalta yrityksissä on kasvanut. Nuo positiot ovat näkyvämpiä kuin aikaisemmin. Kun RevOps-ihmiset saavat yleisesti ottaen enemmän huomiota, se saa myös monet yritykset kiinnostumaan aiheesta.
Keskustelu johtaa usein omassa kuplassa herkästi jenkkiyhtiöihin. Siellä on puhuttu pitkään. Meilä ei edes oo euroopassa kovin montaa softataloa, niin ei kovin paljon revops-titteleitä löydy. Aidosti saa impaktia eli kannattavaa kasvua. Tärkeitä perusjuttuja paketoitu mielenkiintoiseen rooliin. Ihmiset, jotka tähän rooliin päätyy, niin huomaavat olevansa johtoryhmässä tai ainakin lähellä sitä.
Mitkä ovat tyypillisimmät kompastuskivet, kun RevOpsia aletaan ottaa käyttöön?
Varautuisin siihen, että ihmiset herkästi miettivät asioita omien taustojensa ja rooliensa kautta. Myyjät miettivät, miten he myyvät. Markkinoijat miettivät asioita omien mittareidensa kautta. RevOpsissa asioita pitää pystyä tarkastelemaan laajemmin.
Toinen yleinen kompastuskivi on se, ettei RevOps-ihmiselle tai -tiimille anneta riittävästi päätäntävaltaa. Ilman sitä muutoksia on mahdotonta saada aikaan.
Yhtenä mahdollisena kompastuskivenä pitäisin sitäkin, että RevOps tuo keskusteluun sellaisia näkökulmia, joita ei ehkä aikaisemmin ole kaupallisella puolella totuttu kuulemaan. Esimerkiksi talous- ja tuotejohdon näkemykset saattavat säikäyttää myynnin ja markkinoinnin parissa työskennelleitä ihmisiä.
Kuten aiemmin totesin, niin CRM-järjestelmän rooli on RevOpsissa erittäin tärkeä. Jos yrityksessä on epäonnistuttu CRM-hankkeissa tai järjestelmän käyttöaste on matala, niin samanlaisia ongelmia tulee vastaan RevOpsiin siirryttäessä.
Pakko myös korostaa muutosjohtamisen merkitystä. Kyseessä voi olla iso muutos ihmisten ajattelutavassa, joten muutosjohtamiseen kannattaa varata riittävästi resursseja. On myös syytä pitää mielessä, että tällaisilla muutoksilla harvoin saadaan aikaan merkittäviä tuloksia heti. Muutokselle pitää antaa aikaa.
Haluatko rakentaa saumattomasti toimivan liikevaihtokoneiston? Oletko kiinnostunut murtamaan myynnin, markkinoinnin, talousjohdon, asiakaspalvelun ja tuotetiimien väliset raja-aidat? Ota pikaisesti yhteyttä!
Asiakas on nostettu jalustalle kuluttajapuolen lisäksi myös B2B-bisneksessä. Nykyään on miltei mahdotonta löytää B2B-myyntiä tekevää yritystä, joka ei vannoisi asiakaskeskeisyyden nimeen. Asiakkaan jalustalle nostamisesta huolimatta kasvun aikaansaaminen on vaikeaa.
Erityisen haastavaa on löytää kasvua jo yrityksen olemassa olevilta asiakkailta. Itse asiassa vain noin joka neljäs myyntijohtaja kertoo saavuttavansa tavoitteensa nykyisten asiakkuuksien kasvattamisessa.
Yhtälössä on siis jotain vialla. Eikö asiakaskeskeisyys tuokaan yritykselle lisää euroja?
Lataa tästä opas Kasvua suunnitelmallisella avainasiakkuuksien johtamisella.
Laadukas asiakaspalvelu ei riitä
Gartner on tutkinut laajalti kasvuun vaikuttavia tekijöitä. Tutkimuslöydökset pysäyttävät ja pakottavat pohtimaan asiakaskeskeisyyttä uudella tavalla.
Gartnerin mukaan 88 prosenttia asiakaspäälliköistä uskoo, että paras keino kasvattaa nykyisiä asiakkuuksia on tarjota asiakkaille maailmanluokan palvelua. Tutkimukset kuitenkin osoittavat heidän olevan väärässä.
Gartnerin tutkimusten mukaan asiakaspalvelun parantaminen auttaa kyllä pitämään asiakkaista aiempaa todennäköisemmin kiinni, mutta ei auta kasvattamaan asiakkuuksia mitenkään merkittävällä tavalla. Rautalangasta väännettynä pelkkä asiakaspalveluun panostaminen ei riitä.
”Yritysten on siis syytä kysyä itseltään, onko tavoitteena ainoastaan pitää kiinni asiakkaista vai myös kasvattaa asiakkuuksia?”
Mikäli tavoitteena on hakea kasvua, niin laadukas asiakaspalvelu pitää nähdä ennemminkin lähtökohtana kuin tavoitetilana. Asiakkuuksien kasvattaminen vaatii uudenlaista ajattelua, sillä kasvu ei synny itsestään – eikä siis edes maailmanluokan asiakaspalvelulla.
Kasvun synnyttämiseen on olemassa oikeastaan kaksi selkeää askelta, joista ensimmäinen askel on jyvien karsiminen akanoista. Yrityksen on syytä valikoida nykyisistä asiakkaistaan tärkeimmät ja rakentaa itselleen järjestelmällinen tapa johtaa näitä avainasiakkuuksia.
Tämän jälkeen avainasiakkaille on tarjottava jotain muutakin kuin maailmanluokan palvelua. Mitä se jotain voisi olla?
Näkemyksellinen myynti edesauttaa kasvua
Tutkimukset osoittavat, että B2B-asiakkaiden ostokäyttäytyminen on muuttumassa.
”Yhä useammin asiakkaasi odottavat sinulta positiivisten kokemusten sijaan konkreettista lisäarvoa.”
Asiakkaat arvostavat näkemyksellisyyttä ja haluavat aidosti löytää uusia tapoja kehittää omaa liiketoimintaansa.
Asiakaspalvelun kehittämisen sijaan yritysten kannattaisi panostaa avainasiakkuuksien järjestelmälliseen johtamiseen ja näkemykselliseen myyntiin. Tämä yhdistelmä auttaa paitsi pitämään kiinni nykyisistä asiakkaista, myös merkittävästi kasvattamaan näitä asiakkuuksia.
Esimerkkinä näkemyksellisestä myynnistä voidaan käyttää meille Biitille tärkeää teemaa, dataohjattua myyntiä. Sen sijaan, että menisimme asiakkaillemme kertomaan ainoastaan järjestelmien kehittämisestä, puhummekin heille koko myynnin johtamisen kehittämisestä.
Me ikään kuin myymme asiakkaille ajatuksen dataohjatusta myynnistä, jossa myyntiä johdetaan mutun sijaan datalla. Tähän toki yhdistyy teknologia, sillä ilman toimivia järjestelmiä datan hyödyntäminen on käytännössä mahdotonta. Kun onnistumme myymään tämän ajatuksen asiakkaalle, tiedämme jo etukäteen pystyvämme tuottamaan asiakkaalle merkittävää lisäarvoa käytännön toteutuksilla.
”Jos siis haluat kasvattaa nykyisiä asiakkuuksiasi, älä keskity asiakaspalvelun kehittämiseen, vaan asiakkaasi kehittämiseen.”
Pyri tarjoamaan avainasiakkaillesi uusia tuoreita ajatuksia ja toiminnan kehittämiseen tähtääviä näkemyksiä. Näin pystyt kasvattamaan asiakkuuksia, etkä ainoastaan pitämään asiakkaistasi kiinni.
Mikäli haluat tietää, miten järjestelmällinen avainasiakkuuksien johtamismalli käytännössä rakennetaan, käy lataamassa tuore oppaamme Kasvua suunnitelmallisella avainasiakkuuksien johtamisella.