Tänä päivänä yrityskulttuurin kehittäminen on yksi tärkeimmistä johtajuuden painopisteistä. Vahva ja hyvä yrityskulttuuri auttaa yritystä kestämään muutoksia ja erottautumaan. Haastattelimme aiheeseen liittyen Visma Enterprisen toimitusjohtajaa Jukka Holmia, joka on tullut tutuksi avoimen johtamiskulttuurin puolestapuhujana. Holm on pyrkinyt rakentamaan Vismalla sellaista yrityskulttuuria, jossa työntekijät saavat kokea omistajuutta omista aihealueistaan. Mitä toimitusjohtajalta tänä päivänä vaaditaan? Minkälaista on hyvä johtajuus 2020-luvulla? Kuinka rakennetaan hyvä yrityskulttuuri, joka kestää nopeitakin muutoksia?
Moni varmasti tietää sinut jo ainakin nimeltä, mutta kuka olet Jukka Holm?
Olen nelikymppinen perheenisä Tampereelta. Olen työskennellyt IT-alalla jo parisenkymmentä vuotta erilaisissa rooleissa ja erikokoisissa yrityksissä. Vapaa-ajalla harrastan paljon liikuntaa. Aikaisemmin ykköslajina oli säbä, nykyisin crossfit ja talvisin hiihto – kiitos Visma Ski Classicin tuoman innostuksen!
Työskentelit aiemmin pitkään samassa yrityksessä eri johtotehtävissä, mutta hyppäsit vuonna 2017 Vismalle (Enterprise) toimitusjohtajaksi. Minkälainen muutos se oli sinulle?
Olin aikaisemmin ollut kasvattamassa kolmen hengen startupista yli sadan hengen firmaa eri johtamisrooleissa, mutta en kuitenkaan toimitusjohtajana. Kun minua pyydettiin toimitusjohtajaksi 50 henkilön Visma Numeron Oy:hyn, ajattelin sen olevan sopivan kokoinen seuraava haaste. Ja sitä se on ollutkin.
Olen päässyt Vismalla hyödyntämään kaikkea aiemmin oppimaani, eikä vastaan ole tullut mitään aivan ylitsepääsemättömiä juttuja – vaikka haasteita onkin riittänyt.
Ennen Vismalle siirtymistä sparrailin useampien johtajien kanssa toimitusjohtajuudesta, koska se oli oma seuraava tavoitteeni. Niissä keskusteluissa nousi toistuvasti esille ajatus, että kun yritys on palkkaamassa ulkopuolelta toimitusjohtajaa, niin edessä on varmuudella muutosjohtamista. Niinhän siinä myös kävi, sillä olen näiden viime vuosien aikana ollut ajamassa läpi useita isoja muutoksia organisaatiossamme.
Miten toimitusjohtajana työskenteleminen poikkeaa muista johtotehtävistä?
Alkuun on todettava, että on hyvin erilaista kipparoida pientä startup-firmaa kuin olla toimitusjohtajana parinsadan hengen yrityksessä.
Isomman yrityksen toimitusjohtajana ei voi uppoutua liikaa mihinkään yksittäiseen osa-alueeseen, vaan pitää rakentaa sellainen organisaatio tai tiimi, joka toimisi myös ilman toimitusjohtajaa. Tärkeintä on löytää oikeat ihmiset oikeisiin tehtäviin.
Toimitusjohtajana on oltava riittävän tietoinen asioista, mutta pitää osata myös pysytellä riittävän etäällä yksityiskohdista.
Toimitusjohtajana on myös siitä haastavassa tilanteessa, että firman sisältä ja myös ulkopuolisilta sidosryhmiltä tulee odotusarvona se, että toimitusjohtaja tietää kaikesta kaiken.
Vaikka ajatus toimitusjohtajan kaikkivoipaisuudesta on haasteellinen, niin kyllähän sen myös ymmärtää. Jos mietin esimerkiksi omaa käyttäytymistäni, niin kyllähän minä sen toimitusjohtajan nimen useimmiten kaivaisin esille, mikäli minulla olisi ongelmia jonkin yrityksen kanssa.
Yritän kuitenkin luoda meillä kulttuuria, jossa omien osa-alueidensa ammattilaiset voivat kokea omistajuutta omista alueistaan.
Minkälainen on 2020-luvulla hyvä toimitusjohtaja?
Ensinnäkin on pakko todeta, että ei ole olemassa yhtä oikeaa tapaa johtaa.
Jokaisen johtajan pitää löytää oma johtamistyylinsä, joka tukee omia luontaisia vahvuuksia. Liikaa ei kannata yrittää muuttaa ja muokata itseään.
Jos tarkastellaan asioita pidemmällä aikavälillä, on toki olemassa joitain kehityssuuntauksia, sanotaan vaikkapa sukupolvien välisiä eroja. Johtajalta ei esimerkiksi enää odoteta autoritääristä käskyttävää johtamista, vaan ihmisläheisempää ja tunneälykkäämpää otetta, jossa ihmisiä johdetaan tasapuolisesti ja heidät kohdataan yksilöinä.
Yleisesti ottaen odotusarvot johtajuutta ja johtajia kohtaan ovat muuttuneet. Johtajuus myös jakaantuu organisaatioiden sisällä entistä selkeämmin eri tasoille, eikä keskity harvoille ja valituille. Tämä tarkoittaa, ettei toimitusjohtaja voi yrittää yksin runnoa muutoksia läpi.
Minulle tämä sopii vallan mainiosti, sillä olen kasvanut ympäristössä, jossa kaikkia arvostetaan ja kaikkien ääntä kuunnellaan. Tällainen tasa-arvoisuus kuuluu vahvasti myös meidän suomalaiseen kulttuuriin.
Muutosvauhti tuntuu vain jatkavan kiihtymistään. Kuinka johtajana voi päästä näiden nopeiden muutosten keskellä tilanteen päälle?
Lähtisin siitä, että ympärillä on oltava oikeat ihmiset. Sellaiset ihmiset, jotka kokevat omista vastuualueistaan johtajuutta ja uskaltavat tehdä päätöksiä. Nopeiden muutosten keskellä on tärkeää, ettei päätöksiä keskitetä liiaksi yksittäisille henkilöille.
Muutosnopeus edellyttää johtajilta rohkeutta katsoa totuutta silmiin ja tehdä koviakin päätöksiä nopeasti, vaikka asioista ei olisikaan aina täyttä varmuutta. Päättämättömyys on usein pahempi virhe kuin yksittäinen päätös, joka osoittautuu lopulta huonoksi.
Kuinka johdat myyntiä poikkeuksellisissa tilanteissa tai epävarmuuden keskellä? Lataa opas ”Myynnin johtaminen poikkeustilanteessa”.
”Päättämättömyys on usein pahempi virhe kuin yksittäinen päätös, joka osoittautuu lopulta huonoksi.”
Toimitusjohtajan roolin näen nykypäivänä enemmänkin kuuntelijana kuin kertojana tai päätöksentekijänä. Työnjako on hyvä silloin, kun toimitusjohtaja on mukana liiketoiminta-alueiden palavereissa, mutta hän on mukana erityisesti kuuntelijan roolissa.
Yksi yleisimmistä syistä miksi työntekijät vaihtavat työpaikkaa, on suhde esihenkilöihin. Kuinka johtajana voi kääntää tilanteen päälaelleen ja olla syynä siihen, miksi työntekijät haluavat jatkaa yrityksessä pidempään?
Tunnistan ongelman. Jos oma pomo on sellainen, että häntä pyrkii välttelemään, niin nopeasti sitä alkaa katsella muita paikkoja. Jos oma pomo sen sijaan tuo lisää energiaa ja motivoi, niin se on ilman muuta tärkeä tekijä omalle työssä viihtymiselle.
Miten tällaiseen tilanteeseen sitten päästään? Lähtisin ainakin miettimään, ovatko työntekijät yrityksessä töissä johtajia varten vai ovatko johtajat työntekijöitä varten.
Mikäli yrityksen kulttuurissa työntekijät paiskivat hommia pomoja varten, niin se on jo huono lähtökohta. Minusta johtajuus on palveluammatti, jolloin johtajien kuuluisi olla kaikin mahdollisin tavoin tukemassa muiden tekemistä ja kehittymistä.
”Mikäli yrityksen kulttuurissa työntekijät paiskivat hommia pomoja varten, niin se on jo huono lähtökohta.”
Mikäli työntekijöistä halutaan pitää kiinni pidempään, niin tarkistaisin ainakin sen, minkälaisilla luonteenpiirteillä esihenkilöt valitaan. Asiantuntijaorganisaatioissa esihenkilöiksi on valittu perinteisesti kovimmat osaajat – ei potentiaalisimmat johtajat.
Rekrytointikriteerien tarkistamisen lisäksi varmistaisin, että johtajien osaamista kehitettäisiin järjestelmällisesti ja heidät myös koulutettaisiin esihenkilötyöhön.
Nykyisin kuulee puhuttavan myös esihenkilöttömistä organisaatioista. En usko ismeihin, mutta ajatusmallina se on sellainen, johon kannattaa tutustua tarkemmin. Uskon vilpittömästi, että työntekijät viihtyvät sellaisissa organisaatiossa, joissa heille annetaan paljon vastuuta – eikä kaikkia päätöksiä tehdä ylhäältä käsin.
Yrityskulttuurin kehittäminen on aihe, josta puhutaan työelämässä vuosi vuodelta enemmän ja enemmän. Millainen on hyvä yrityskulttuuri? Miten sellainen rakennetaan?
Olen oppinut kulttuurin kehittämisestä sen, että muutokset ovat hitaita. Esimerkiksi vuosi on liian lyhyt aika yrityskulttuurin merkittävälle muuttamiselle. Puhutaan vuosista, kun halutaan saada aikaan isoja muutoksia.
Mikä siinä sitten on niin hidasta? Kai ne kaikki totutut tavat toimia on niin syvällä meissä. Kun niitä halutaan muuttaa, se vaatii aikaa.
”Puhutaan vuosista, kun halutaan saada aikaan isoja muutoksia.”
Johtajien esimerkki vaikuttaa muutosten etenemiseen paljon. Jos johto ei esimerkiksi sitoudu tavoiteltuihin arvoihin tai käyttäytymismalleihin, tekee se tyhjäksi kaiken kulttuurin eteen tehtävän työn. Eli aivan ensimmäiseksi johtajien on näytettävä esimerkkiä.
Toinen tärkeä tekijä on rekrytointi, eli rekrytoidaanko yritykseen oikeanlaisia ihmisiä. Edustavatko rekrytoitavat henkilöt sellaista kulttuuria, johon halutaan mennä vai sellaista kulttuuria, josta halutaan pois?
Kolmantena seikkana nostan vielä esille erilaiset kulttuurin ilmentymät ja symbolit. En usko että päälle liimatuilla symboleilla saadaan aikaan muutosta, mutta niiden kautta voidaan nostaa muutoksia näkyvämmin esille.
Yhtenä esimerkkinä voisin mainita meillä käytössä olevan fail boardin, johon kaikki voivat kirjata omia mokiaan. Mikäli olisimme ylhäältä päin kaataneet tämän idean yhtäkkiä ihmisten niskaan, ei se välttämättä olisi toiminut. Mutta kun työntekijät oma-aloitteisesti haluavat ottaa sellaisen käyttöön, niin se kertoo jo paljon heidän innostuksestaan. Toki johto lähtee sitten omalta osaltaan mukaan.
Ja tietysti viime kädessä yrityksen kulttuuri mitataan kriisitilanteissa. Tukeudutaanko silloin vanhoihin toimintamalleihin vai näkyvätkö halutut muutokset myös niissä tilanteissa?
Helppoa yrityskulttuurin kehittäminen ei ole. Se pitää vielä sanoa.
Minkälaista yrityskulttuuria olet rakentanut Vismalla? Minkälaisia konkreettisia toimenpiteitä olet toimitusjohtajana tehnyt kulttuurin kehittämiseksi?
Yhtenä isona muutoksena olen aktiivisesti ajanut päätöksenteon hajauttamista. Taustana tässä on ollut se, että olemme alun perin kasvaneet tuomalla yhteen monia pieniä yrityksiä, jotka ovat olleet perinteiseen tapaan keskitetysti johdettuja. Koen, että vaikka tämä muutostyö on aloitettu jo parisen vuotta sitten, niin se tulee viemään vielä aikaa.
Lisäksi olen rekrytoinneissa huomioinut, kuinka hyvin rekrytoitavat ihmiset pystyvät itsenäisesti viemään asioita eteenpäin. Johtajia rekrytoitaessa olen arvioinut, tuovatko henkilöt sitä uutta osaamista, ajatusta ja erityisesti esimerkkiä, joita kaivataan.
Olen myös pyrkinyt siihen, että johto viestii avoimesti asioista ja osoittaa jatkuvasti luottamusta koko henkilöstöön. Yhtenä esimerkkinä tästä käymme kuukausittain koko porukalla läpi talousluvut sekä ennusteet, jolloin kaikki tietävät kaiken aikaa missä mennään.
”Minusta pitäisi aina lähteä liikkeelle siitä, että johto luottaa henkilöstöön. Sitä se luottamus kyllä lähtee rakentumaan.”
Olen joskus kuullut puheita siitä, kuinka henkilöstö ei yrityksissä luota johtoon. Minusta pitäisi aina lähteä enemmänkin liikkeelle siitä, että johto luottaa henkilöstöön. Sitä se luottamus kyllä lähtee rakentumaan.
Negatiivisuuden myrkyllisyydestä on puhuttu jo pitkään, mutta viime aikoina on alettu puhua myös toksisesta positiivisuudesta. Suosittu bloggaaja Eeva Kolu on muun muassa kirjoittanut siitä, kuinka milleniaalit uupuvat ja polttavat itsensä loppuun kuuntelemalla jatkuvasti puhetta siitä, kuinka “koko ajan on oltava upeaa ja koko ajan pitää kehittyä”. Tunnistatko ongelman?
Tunnistan, että aiheesta on viime aikoina puhuttu ja tiedostan, että se voisi olla joissakin työyhteisöissä mahdollinen ongelma. En ole kuitenkaan törmännyt ongelmaan omassa lähipiirissäni.
Toki ymmärrän, että kaikilla ihmisillä on omat tilanteensa. Joskus voi esimerkiksi olla sellainen elämäntilanne, ettei yksinkertaisesti jaksa panostaa vaikkapa omaan kehittymiseen. Voin esimerkiksi myöntää henkilökohtaisesti, etten ole nyt korona-aikana jaksanut juurikaan opiskella uusia asioita.
Oli asia kuin asia, niin sitä voi tarkastella monesta näkökulmasta. Lähtökohtaisesti turvallisempi tapa oman mielenterveyden kannalta on ajatella, että kaikista asioista voi jotain positiivistakin seurata. Minä joudun esimerkiksi omassa roolissani tekemään paljon töitä sen kanssa, että muutosta ei aina nähtäisi pahana asiana.
”Minä joudun omassa roolissani tekemään paljon töitä sen kanssa, että muutosta ei aina nähtäisi pahana asiana.”
Mitä tulee tuohon ajatukseen itsensä jatkuvasta kehittämisestä, niin työt oikeasti muuttuvat koko ajan. Se vaatii myös työntekijöiltä itsensä kehittämistä. Ei se tarkoita, että pitäisi koko ajan opiskella jotain, mutta ihmiseltä pitäisi löytyä muutoskyvykkyyttä sekä halua mennä eteenpäin.
Totta kai on myös tärkeää luoda sellainen avoin kulttuuri, jossa voi puhua negatiivisistakin asioista ja tuoda esille ongelmia. Sen olen kuitenkin asiakastyötä tekemällä oppinut, että ongelmien ilmetessä, niitä ei kannata piilottaa, mutta keskustelun painopiste on hyvä siirtää nopeasti ratkaisuista puhumiseen.
Diversiteetti ja inkluusio (D&I) ovat nousseet monissa organisaatioissa strategiseksi elementiksi. Käytännössä työyhteisöt muodostuvat siis jatkossa entistä kirjavammasta joukosta ihmisiä. Eikö se tee johtamisesta entistä vaikeampaa?
Tietyllä tavalla tämä muutos on käynnissä kaikkialla. Sen laajuus riippuu monista eri tekijöistä, kuten yrityksestä, toimialasta, kokoluokasta ja sijainnista.
Me kaikki opimme jo lapsina tietynlaisen arvomaailman sekä tavan toimia ja keskustella asioista. Se mikä näyttäytyy vaikkapa minulle täysin oikeana tapana toimia, ei pädekään kaikkialla. On tärkeää ymmärtää, ettei minun ja meidän maailmankuvamme ole ainoa tapa ymmärtää maailmaa.
Kirjavassa työyhteisössä ei pysty käyttäytymään aina samalla tavalla kuin homogeenisessä ympäristössä. Tämä saattaa aiheuttaa työpaikalla konfikteja, mikäli näistä asioista ei ole aikaisemmin keskusteltu ja valmistauduttu.
Ihmisille, jotka ovat kasvaneet monipuolisessa diversiteettiympäristössä, työskentely tällaisessa työyhteisössä ei ole lainkaan vaikeaa. Vaikeuksia se saattaa aiheuttaa ihmisille, jotka eivät ole sellaiseen tottuneet.
Minusta tämä on tärkeä aihe, josta pitäisi puhua enemmän. Osassa monikulttuurisia organisaatioita ihmisiä koulutetaan jo nykyisin johtamaan monikulttuurisia tiimejä, joten oppeja voi lähteä katsomaan niistä paikoista missä asiaa on onnistuttu jo ratkomaan menestyksekkäästi.
Mitä viimeinen reilu vuosi on opettanut sinulle johtamisesta ja johtajuudesta? Mitkä ovat olleet kolme merkittävintä oppia?
Ensimmäinen asia on se, että monet ihmiset kaipaavat fyysisiä kohtaamisia, vaikka ne eivät olisi työn kannalta välttämättömiä. Ihminen on siis luonteeltaan hyvin sosiaalinen. Vaikka me teemme varmasti jatkossakin paljon etätöitä, niin fyysiset kohtaamiset on silti huomioitava tavalla tai toisella.
Toinen oppi on ollut se, että kaiken – siis aivan kaiken – suoraan työhön liittyvän voi hoitaa etänä. Vielä vuosi sitten en olisi uskonut, että koko johtamisen kirjon pystyisi tekemään etänä tai esimerkiksi jonkin merkittävän yrityskaupan voisi hoitaa linjoja pitkin. En oikeastaan keksi mitään sellaista työhön liittyvää, mitä ei etänä voisi tehdä.
Kolmas tärkeä seikka on oman työn organisointi. Kun päiväjärjestys muuttui kertarysäyksellä, piti myös omat rutiinit miettiä uudelleen.
Vielä yksi kysymys tähän loppuun. Kuluneen fraasin mukaan sitä saa mitä tilaa. Mitä toimitusjohtajalta pitää tilata, jotta saa hyvää johtamista ja johtajuutta?
Totuus on, että toimitusjohtajat ovat erittäin vahvasti tavoiteohjattuja. Budjetti ja tulos ovat tavoitteita, joita joka tapauksessa seurataan tarkasti. Kyllähän se raadollisesti näin menee.
Näiden päätavoitteiden lisäksi voi olla henkilökohtaisia vuositavoitteita aivan laidasta laitaan. Ne voivat liittyä esimerkiksi myyntitavoitteisiin, henkilöstön kehittämiseen tai työtyytyväisyyteen.
Loppuviimein toimitusjohtajan onnistumista arvioidaan tavoitteiden pohjalta. Ei se ole täydellinen systeemi, mutta täysin ymmärrettävä. Tärkeintä on sopia fiksuja tavoitteita, joihin pystyy itsekin sitoutumaan.
Itse olen pyrkinyt siihen, että tavoitteet olisivat täysin avoimia. Silloin kaikki ymmärtäisivät, että olemme samassa veneessä.
Sinua saattaisi kiinnostaa myös seuraavat artikkelit:
Asiakaslähtöisen yrityksen rakennussarja
Nopeat syövät hitaat – digimuutos näkyy nyt yrityskulttuurissa