Kohtasimme viime vuonna yrityskauppojen jälkeen pakottavan tarpeen siirtyä uuteen Salesforce-ympäristöön. Salesforce on ollut meille koko olemassaolomme ajan äärimmäisen kriittinen järjestelmä, jonka ympärillä pyöritämme kaikkea paitsi laskutusta. Kuten varmaan voit jo arvata, niin edessämme oli valtava migraatiotyö, jonka yhteydessä joutuisimme tekemään mittavaa refaktorointia, arkkitehtuuriuudistusta ja uusien toiminnallisuuksien kehittämistä.
Emme siltikään osanneet odottaa, kuinka massiivisesta ja monimutkaisesta operaatiosta olisi kyse. Myöskään minä en projektipäällikkönä arvannut, kuinka sakeaan soppaan joutuisin kauhani upottamaan.
Migraatio ei ollut pelkästään tekninen uudistus, vaikka teknisenä harjoituksenakin se oli massiivinen. Kyse oli siitä, että joutuisimme toimimaan projektissa sekä toimittajan että asiakkaan roolissa. Muutos kosketti jokaista meidän työntekijää myynnistä HR:ään, joten migraatiossa oli otettava huomioon kaikkien toiveet ja vaatimukset.
Myynti ja markkinointi käyttivät Salesforcea. Koko myyntiputki uusien liidien käsittelystä myyntimahdollisuuksien hallitsemiseen ja toteuttaviin projekteihin oli mallinnettu järjestelmään. Järjestelmässä pyöritettiin myös kaikkea asiakkuudenhallintaan, liikevaihdon ennustamiseen, projektinhallintaan, työajanseurantaan ja henkilöstönhallintaan liittyvää. Lisäksi järjestelmässä oli integraatiot laskutusjärjestelmään sekä muutamaan kevyempään markkinoinnin työkaluun.
Kun totesin alussa, että käytämme Salesforcea kaikkeen paitsi laskutukseen, niin en liioitellut yhtään.
Kaaoksen keskellä
Projektin lähtötilanne oli suoraan sanottuna kaoottinen. Meillä oli käytössä ympäristö, jota oli ”puukotettu” oikealta ja vasemmalta viimeisen viidentoista vuoden ajan. Ympäristö oli näin ollen vailla yhtenäistä dokumentaatiota tai selkeää omistajuutta.
Organisaatiomme sisälsi sekä teknistä että liiketoiminnallista tietoa, mutta tieto oli ikävällä tavalla hajaantunut. Moni meidän Salesforce-ympäristöämme vuosien varrella kehittänyt asiantuntija oli jo ehtinyt lähteä talosta, kun lähdimme toteuttamaan projektia. Tehtävää siis oli paljon!
Haluatko lukea lisää muutoshankkeista ja niiden johtamisesta? Nappaa tuore Fiid-julkaisumme, jonka teemana muutosjohtaminen.
Oikeat ihmiset oikeille paikoille – tiimi kasaan
Projektin alkaessa kaikki ymmärsivät, että avain menestykseen oli dynaamisessa ja monitaitoisessa tiimissä, jonka jäsenet täydentäisivät toisiaan kuin palapelin palaset. Yhden ihmisen varaan ei voinut laskea.
Tiimiin valittiin kattava otos asiantuntijoita: mukana oli liiketoiminnan edustajia myynnistä, toimituksesta ja HR-puolelta sekä teknisiä asiantuntijoita.
Teknisen tiimin muodostivat projektipäällikkö, arkkitehti, kehittäjät ja markkinointikonsultti. Jokainen tiimiläinen toi mukanaan oman näkökulmansa ja tärkeää tietotaitoa, mikä oli elintärkeää projektin onnistumiselle. Kustakin funktiosta valittiin mukaan mainitut vastuuhenkilöt ja lisäksi kolmesta neljään avainhenkilöä tuomaan lisää asiantuntemusta ja uusia näkökulmia.
Projektipäällikkönä olin vastuussa siitä, että uusi ympäristö olisi käyttövalmis kriittisten toimintojen osalta ilman käyttökatkosta. Ratkaisuarkkitehti toimi myös hands-on -konfiguroijana ja oli myös teknisten ratkaisujen avaintekijä. Yksi kehittäjistä vastasi metadatan migraatiosta ja koodin refaktoroinnista ja toinen vastasi datan migroinnista. Markkinointikonsultti vastasi tietysti MCAE:n konfiguroinnista ja liidiputkesta.
Projektin tueksi kutsuttiin myös kourallinen muita konsultteja, jotka toivat mukanaan uusia näkökulmia ja erikoisosaamista, mikä rikastutti tiimin kokonaisvaltaista ymmärrystä ja strategista näkemystä.
Kahden suunnan lähestymistapa: top down ja bottom up
Savotta tuntui aluksi mahdottomalta, sillä tehtävää oli niin paljon. Kun ensijärkytyksestä selvittiin, aloimme hahmotella prosessia yhdessä. Lähestyimme projektia kahdesta suunnasta: top down ja bottom up. Top down -lähestymistavassa keskityimme liiketoiminnalle kriittisiin prosesseihin ja toiminnallisuuksiin. Bottom up -lähestymistavassa taas purettiin teknologia palasiksi ja käytiin läpi raakaa metadataa.
Ajatus ensimmäisestä Top down -työpajasta tuli tunnetusta deittisovelluksesta, jossa oikealle tai vasemmalle pyyhkäisemällä voi valita mieluisat kumppanit. Kasasimme järjestelmästä lähes kaikki olemassa olevat toiminnallisuudet, pinnan alla pyörivät automaatiot, objektit, sovellukset ja nappulat lapuille. Lappuja kerääntyi valtavasti.
Toiminnallisuuksien laputtaminen olikin suuri pohjatyö. Sen jälkeen pyysimme funktioiden edustajia pyyhkäisemään lappuja eri laatikoihin. Laatikot olivat Yes, No ja Redo. “Yes” tarkoitti, että toiminnallisuus on ehdottomasti tarvittava ja toimii sellaisenaan hyvin. “No” tarkoitti, ettei toiminnallisuutta tarvita jatkossa. “Redo” puolestaan merkitsi, että toiminnallisuutta tarvitaan, mutta sitä pitää kehittää paremmaksi.
Ensimmäinen kierros oli jo suuri helpotus, sillä saimme karsittua työlistalta paljon asioita.
Seuraavaksi vuorossa oli priorisointi. Ensimmäisen swaippauskierroksen jälkeen Yes- ja Redo-laatikoiden laput priorisoitiin. Nämä laput jaettiin One day, Nice to have ja Def must have at go-live -otsikoiden alle niiden kiireellisyyden pohjalta. Tulos oli toivottu: meille syntyi priorisoitu backlog.
Objekti kerrallaan
Yksi avain projektin onnistumiseen oli Skyvia-työkalu, joka on datan mäppäys- ja migrointityökalu. Skyvian avulla datan mäppäys helpottuu, ja kaikesta tehdystä migraatiosta jää jälki, toisin kuin esimerkiksi Dataloaderia käytettäessä. Tämän työkalun käyttäminen oli meille ehdottomasti oikea valinta.
Migraatiota harjoiteltiin objekti kerrallaan siten, että luotiin aina uusi sandbox-ympäristö, johon dataa migroitiin yksi objekti kerrallaan. Näin voitiin rakentaa valmis automatisoitava ketju migroitavaa dataa.
Projektin haasteeksi muodostuivat arkkitehtuurimuutokset. Kaikki “managed package” -tyyppiset toteutukset jätettiin historiaan ja kaikki halutut ominaisuudet toteutettiin kustomoituina ratkaisuina. Lisäksi osittain muutettiin prosesseja myynnin ja projektitoimituksen välillä. Uusista ominaisuuksista työllistävimpiä olivat ne, jotka liittyivät aikamerkintöjen helpottamiseen ja henkilöiden resursoinnin suunnittelutyökaluun.
Vain yksi mahdollisuus onnistua
Jo projektin alkuvaiheessa kävi selväksi, ettei vanhaa ja uutta järjestelmää voinut käyttää päällekkäin. Oli vain yksi mahdollisuus onnistua. Paineet onnistumiselle olivat siis valtavat.
Itse migraatio kesti lopulta kaksitoista tuntia. Vanha ympäristö lukittiin tuolloin käyttäjiltä.
Datamigraatiopäivä oli perjantai, joten datan tarkistusta ja viilausta oli mahdollista tehdä myös viikonlopun aikana. Kaikki sujui lopulta hyvin. Maanantaiaamuna kaikki noin yhdeksänkymmentä käyttäjää kirjautuivat uuteen ympäristöön. Korjauksia ja ei-kriittisten ominaisuuksien kehitystä jatkettiin seuraavien viikkojen aikana, ja kuukauden viimeisenä päivänä laskut lähtivät asiakkaille normaalisti. Migraatio onnistui!
Opettavainen matka itsestä, tiimistä ja työskentelytavoista
Migraatioprojektista jäi käteen useita oppeja. Ensinnäkin top down -suunnasta lähestyminen toimi hyvin. Samoin projektissa oli hyvä luetteloida kaikki ominaisuudet, sillä se selkeytti etenemistä. Oli myös kriittisen tärkeää saada mukaan eri funktioiden edustajat. Edustajista koostui timanttinen tiimi, joka oli todella merkittävässä roolissa migraation onnistumisessa.
Projekti ei ollut toki helppo, vaan aika ajoin hyvinkin stressaava. Migraation aikana oli oltava valmis tekemään kovia päätöksiä sekä hallitsemaan scopea, kun aikataulu oli jo lukittu.
Lisäksi migraatiossa datan laadun on oltava lähes täydellistä, joten sen tarkistamista ei voi liikaa korostaa. Tiimin kommunikointi oli avainasemassa, koska kaikki liittyi kaikkeen ja pienikin muutos yhdessä toiminnallisuudessa vaikutti muiden tekemiseen.
Kommunikoinnissa oli hyvä muistuttaa tiimiä myös siitä, että nyt ollaan oikeasti puhtaalla pöydällä. Oli aika hypätä rohkeasti kohti uutta, eikä miettiä, miten asiat oli aikaisemmin totuttu tekemään.
Migraatioprojekti ei ollut vain tekninen uudistus, vaan se oli matka, joka opetti meille paljon itsestämme, tiimistämme ja siitä, miten me työskentelemme. Se oli todiste siitä, että suuristakin haasteista voidaan selvitä yhtenäisenä tiiminä ja vahvalla suunnitelmalla.
Meille se oli myös silmiä avaava kokemus siitä, miltä asiat näyttävät meidän asiakkaidemme näkövinkkelistä sekä siitä, mitä kaikkea asiakkaamme joutuvat merkittävien transformaatioprojektien aikana tekemään ja kokemaan.
Vaikka teemme asiakkaidemme kanssa erittäin läheistä yhteistyötä ja olemme transformaatiohankkeissa tukena koko matkan ajan, niin emmehän me tietenkään koskaan näe kaikkea. Emmekä myöskään aina tiedä, minkälaisen paineen alla asiakkaan avainhenkilöt joutuvat työskentelemään. Yhtä kokemusta rikkaampana koemme ymmärtävämme asiakkaitamme nyt entistä paremmin.
Jos teillä on suunnitteilla tai meneillään migraatioprojekti tai jokin muu merkittävä muutoshanke, niin ota rohkeasti yhteyttä!
Teimme viime vuoden puolella ylivoimaisesti historiamme suurimman yksittäisen kaupan, joka oli pitkälti yhden meidän teknisen osaajan aikaansaannosta. Miten näin pääsi käymään?
Palataan ajassa hieman taaksepäin. Aloimme neljä vuotta sitten pohtia vakavasti, voisivatko meidän tekniset asiantuntijat osallistua myyntityöhön? Voisiko heille antaa projektityön lisäksi myös myyntivastuuta?
Tämän pohdiskelun taustalla oli oikeastaan kaksi isompaa seikkaa.
- Myyjän palkkaaminen on asiantuntijayritykselle erittäin kallista ja riskialtista puuhaa.
- Myyjä ei pärjää asiantuntijabisneksessä yksin, vaan tarvitsee rinnalleen asiantuntijan.
”Myyjä ei pärjää asiantuntijabisneksessä yksin, vaan tarvitsee rinnalleen asiantuntijan.”
Mitä monimutkaisemmasta projektista on kyse, sitä pienempi rooli myyjällä on – ja sitä enemmän onnistuminen on luonnollisesti kiinni asiantuntijasta. Joissain tilanteissa myyjä saattaa jopa jäädä apulaiseksi, joka osallistuu vain tarjouksen tekoon. Tällaisten sivuroolia näyttelevien myyjien palkkaaminen ja pitäminen syö nopeasti yrityksen katteen.
Toisekseen asiantuntijat ovat siinä mielessä ihanteellisessa asemassa, että he tuntevat todennäköisesti yrityksen asiakaskunnan parhaiten. He keskustelevat jatkuvasti asiakkaiden kanssa sekä ratkovat päivittäin näiden haasteita. Heillä on siis jo jalka asiakkaan oven välissä.
Näiden kahden seikan pohjalta kysyimme itseltämme, kumpi on meille kannattavampaa: uusien myyjien palkkaaminen vai asiantuntijoiden kouluttaminen myyntityöhön?
Myyntityön arvostuksen puute haasteena
Valinta oli lopulta meille äärettömän helppo, mutta toteutus osoittautui paljon haastavammaksi. Asiantuntijoita ei ollut palkattu myyjiksi eikä heillä ollut aluksi selkeää käsitystä siitä, mitä myyntityö heiltä vaatisi.
Myyntityöhön liittyi lisäksi asenteellisuutta. Monen negatiiviset mielikuvat myyntityöstä olivat syntyneet satunnaisten feissareiden ja puhelinmyyjien kohtaamisten pohjalta. Lisäksi myyntiin liittyi jopa suoranaista pelkoa. Entä jos en istu lainkaan stereotyyppisen sanavalmiin ekstrovertin myyjän muottiin? Entä jos en osaa? Entä jos en onnistu? Entä jos teen itsestäni naurunalaisen tutun asiakkaan luona?
”Otimme käyttöön mantran: yhtäkään projektia emme ole Biitillä jättäneet toimittamatta, mutta tosi monta on jäänyt myymättä.”
Ensimmäinen ratkaistava ongelma oli siis myyntityön arvostuksen vahvistaminen yrityksemme sisällä. Otimme käyttöön mantran “yhtäkään projektia emme ole Biitillä jättäneet toimittamatta, mutta tosi monta on jäänyt myymättä”. Tämä mantra auttoi asiantuntijoitamme ymmärtämään myynnin merkityksen.
Lähdimme myös keskustelemaan meidän työmme merkityksestä asiakkaalle. Se auttoi asiantuntijoitamme oivaltamaan, että ammattimaisessa myynnissä ei todellakaan ole kyse tuotteiden ja tavaroiden tuputtamisesta, vaan asiakkaiden auttamisesta.
Se puolestaan auttoi asiantuntijoitamme ymmärtämään, ettei ammattimaisessa myynnissä todellakaan ole kyse tuotteiden ja tavaroiden tuputtamisesta, vaan asiakkaiden auttamisesta.
Niiden keskustelujen pohjalta lähdimme rakentamaan sellaisia frameworkeja, joiden avulla sekä asiantuntijat että asiakkaat onnistuvat. Näin pystyimme tarjoamaan asiantuntijoillemme jotain kättä pidempää. Kenenkään ei tarvinnut keksiä omia myyntitarinoita, vaan rakensimme koko porukalle yhteiset tarinat. Näin saimme myös pelkoja hillittyä.
Miksi asiantuntijan kannattaa osallistua myyntityöhön?
Myynnin aseman vahvistamisen jälkeen lähdimme miettimään, miten asiantuntijoita voisi kannustaa myymään.
Tässä vaiheessa he suhtautuivat jo myyntiin varovaisen myönteisesti, mutta eivät vielä nähneet, mitä hyötyä siitä heille itselleen olisi. Tarkastelimme asioita heidän näkökulmastaan. Miksi asiantuntijan kannattaa osallistua myyntityöhön?
Ensimmäisenä kannustimena puhuimme työn jatkuvuudesta. Kun onnistut myymään samalle asiakkaalle jatkoprojekteja, saat luonnollisesti jatkaa pidempään samassa tutussa ja turvallisessa ympäristössä sekä samojen tuttujen asiakkaiden kanssa.
”Aloimme palkita asiantuntijoita myyntimahdollisuuksien tunnistamisesta ja kauppojen voittamisesta aivan samalla tavalla kuin myyjiä.”
Toimme mukaan myös taloudelliset kannustimet. Aloimme palkita asiantuntijoita myyntimahdollisuuksien tunnistamisesta ja kauppojen voittamisesta aivan samalla tavalla kuin myyjiä. Esittelimme myös “opportunity splitit” eli voitetuista kaupoista jaettavien palkkioiden jakamisen myyjien ja asiantuntijoiden kesken riippuen kunkin työpanoksesta. Näin toimme myynnillisessä mielessä kaikki samalle viivalle.
Haasteet asiantuntijamyyntiin siirryttäessä
Asiantuntijoiden kouliminen ammattimaisiksi myyjiksi voi olla paperilla helppoa, mutta oikeassa elämässä ei niinkään. Otimme matkan varrella monia harha-askelia, mutta opimme niistä.
Olemme matkan varrella ottaneet monia harha-askelia ja ottaneet niistä opiksi. Aluksi tätä ajatusta vastustettiin. Osa työntekijöistä pelkäsi, että heidät yritetään pakottaa tekemään sellaisia asioita, joita he eivät halua tai ehdi normaalin projektityön lisäksi tehdä. Osalle kynnys kokeilla myyntiä oli todella korkea. Kaikki kokeilut eivät suinkaan päättyneet onnistumisiin.
Tärkeä oppi matkan varrella on ollut se, että kaikista erinomaisista konsulteista tai koodaajista ei ole myyjiksi. Ja se on ihan okei. Siksi myyntityöhön ei kannata yrittää pakottaa ketään.
Toinen tärkeä oppi liittyy myyntityön haastavuuteen. Myynti on vaikea laji. Vaikeimmaksi asiaksi meillä ei ole niinkään muodostunut lisämyyntimahdollisuuksien tunnistaminen, vaan riittävä näkemyksellisyys. On aivan eri asia tarjota asiakkaalle aina juuri sitä, mitä asiakas haluaa kuin myydä asiakkaalle sitä mitä tämä tarvitsee.
Asiantuntijamyynnissä kehittyy tekemällä ja tunnistamalla tilanteet
Koska myyntityö on taitolaji, niin siinä voi kehittyä taitavaksi toistojen kautta. Siksi olemme pyrkineet koulimaan asiantuntijoista myyjiä vaatimustasoa hiljalleen nostamalla. Isossa kuvassa asiantuntijamme ovat edenneet tutuista nykyisistä asiakkaista uusiin asiakkaisiin.
Olemme käyttäneet paljon aikaa opettaaksemme ihmisiä tarttumaan esimerkiksi niihin tilanteisiin, kun asiakas kertoo jostain ongelmasta. Meidän ihmisten pitäisi pystyä poimimaan keskusteluista kaikki tällaiset ongelmat ja miettimään, miten ongelmat voitaisiin ratkaista.
Tämä on monesti myös ammattimyyjille vaikeaa. Ei siis ihmekään, että monille uransa ensisijaisesti koodarina tai konsulttina rakentaneelle ihmiselle tämän kyvyn kehittäminen on haastavaa.
Lisäksi on tärkeää huomioida, että myyntityö vie paljon aikaa. Myyntiin käytetty aika on väkisin pois kaikesta muusta työnteosta, joten balanssin löytäminen on äärettömän tärkeää. Muutoksen aikana on syytä varmistaa, ettei kenenkään työtaakka kasva kohtuuttoman suureksi. Tässä avoimuus ja jatkuva keskusteluyhteys eri osapuolten välillä on äärimmäisen tärkeää.
Myynnin johdon rooli muuttuu
On syytä mainita, että tässä muutoksessa myös myynnin johdon rooli muuttuu. Myyntijohtajana tai myyntipäällikkönä sinulla on muutoksen myötä johdettavana ihmisiä, jotka eivät ole alaisiasi eivätkä todennäköisesti edes kuulu sinun tiimiisi.
Tällaisessa tilanteessa myynnin johto ei voi seurata jokaisen asiantuntijamyyjän asiakkuuksien kehitystä, myyntisuunnitelmia, pipelinea tai asiakaskäyntimääriä yksityiskohtaisesti tai käydä jokaisen kanssa 1-1-keskusteluja viikottain.
Myynnin johdolla pitää sen sijaan olla selkeä kokonaiskuva siitä, miten asiakkuudet kehittyvät sekä minkälaisia projekteja ollaan myymässä, toteuttamassa ja suunnittelemassa.
”Myynnin johdolla pitää olla selkeä kokonaiskuva siitä, miten asiakkuudet kehittyvät sekä minkälaisia projekteja ollaan myymässä, toteuttamassa ja suunnittelemassa.”
Myynnin johdon tehtävä on varmistaa, että yrityksellä on koko ajan riittävästi tekemistä tulevien kuukausien ajaksi. Keskusteluyhteys asiantuntijatiimeihin pitää siis olla, mutta yksityiskohtaisia tietoja ei voi yksitellen kaivella jokaisen päästä.
Onneksi meillä Biitillä on käytössä yhteinen CRM-järjestelmä, josta voi tarkastella tärkeitä luvuja, kuten laskutettuja euroja, tarjouskantaa tai myyntisuunnitelmia. Näin pysytään koko ajan hyvin kartalla siitä, miten myynti edistyy suhteessa tavoitteisiin – teki myyntityötä sitten myyjät tai asiantuntijat.
Viisi askelta, joiden avulla pääset asiantuntijamyynnissä alkuun
Olen yrittänyt tiivistää yhteen tekstiin kaikki olennaisimmat opit meidän neljän vuoden oppimatkalta. Halusin vielä listata tähän loppuun viisi askelta, joiden avulla tämän muutoksen voi viedä onnistuneesti maaliin.
- Valitse jokin teoria, malli tai viitekehys, jolla lähdet muutosta jalkauttamaan. Maailma on täynnä hyviä johtamisen ja motivoimisen malleja, joista me käytimme David Rockin tunnettua SCARF-mallia.
- Lähde viemään muutosta läpi valitsemasi mallin pohjalta.
- Älä kiristä ruuvia liian nopeasti. Anna ihmisille aikaa omaksua uutta tietoa sekä harjoitella uusia taitoja. Älä odota pikavoittoja.
- Kommunikoi muutoksesta joka viikko. Kerro ihmisille, mitä tehdään, missä mennään ja mitä muutoksilla tavoitellaan.
- Pyydä ja vastaanota palautetta sekä tee korjaavia toimenpiteitä tarvittaessa.
Aikataulu laahaa perässä. Budjetti on poltettu loppuun jo puolimatkassa. Maaliin päästään vasta reklamoinnin jälkeen. Lopputulos on jotain ihan muuta kuin mitä tavoiteltiin. Todennäköisesti kaikki tietävät tai ovat vähintään kuulleet epäonnistuneista IT-hankkeista.
Miksi epäonniset hankkeet ovat niin yleisiä? Olen työskennellyt tähän päivään mennessä Biitillä konsulttina erilaisten projektien parissa jo rapiat viisi vuotta. Olen siis nähnyt kaikenlaisia projekteja, oppinut matkan varrella paljon ja oppinut samalla keskittymään olennaisimpiin asioihin.
Käyn tässä tekstissä kokemusteni pohjalta ja käytännön esimerkkien kautta läpi keinoja välttyä epäonnistumisilta. Esittelen samalla viisi aihealuetta, joihin kannattaa ehdottomasti kiinnittää huomiota kaikissa teknologiaan liittyvissä projekteissa.
1) Vision kirkastaminen
Aloitetaan kaikkein ilmeisimmästä asiasta, eli visiosta. On ehdottoman tärkeää, että jokaisella projektilla on jokin selkeä visio.
Yksinkertaisuudessaan visio kertoo, miksi projektia tehdään ja mitä sillä pyritään saavuttamaan. Onnistuneesti rakennettu visio määrittää ylätasolla yhteisen käsityksen siitä, mikä projektin lopputulos (IT-hankkeissa siis yleensä jokin työkalu) tulee olemaan.
Visio myös auttaa projektin vastuuhenkilöitä tekemään oikeansuuntaisia päätöksiä projektin aikana siitä, mitä toimintoja ja ominaisuuksia työkaluun kehitetään ja mitä jätetään kehittämättä.
Voimme ajatella, että visio on kuin matkan määränpää. Se auttaa etenemään oikeaan suuntaan silloinkin, kun tekisi mieli poiketa reitiltä.
”Houkutus poiketa suunnitelmista on suuri. Näissä tilanteissa kirkkaan vision merkitys korostuu.”
Salesforce-projekteissa nimittäin käy toisinaan niin, että asiakas havahtuu jossain vaiheessa siihen, kuinka paljon Salesforce-alustalla voisi saada aikaan. Tällöin houkutus poiketa suunnitelmista on suuri. Näissä tilanteissa kirkkaan vision merkitys korostuu.
Vision määrittämisen jälkeen projektitiimin vastuulle jää toteuttamistavasta päättäminen. Visio siis ohjaa oikeaan suuntaan, mutta ei kuitenkaan kahlitse tekemään asioita tietyllä ennalta sovitulla tavalla.
Ilman visiota projektilta puuttuu selkeä tavoite. Tämä johtaa usein siihen, että projektin aikana tehdään päämäärättömästi kaikenlaista ja lopputuloksena saadaan sillisalaattia.
Tavoitteena on siis, että kaikki ymmärtävät ja hyväksyvät suunnan, jota kohti pyritään. On hyvä pitää mielessä, että samassa organisaatiossa esimerkiksi myyntiorganisaatio voi nähdät asiat hyvin eri tavalla kuin IT-osasto. Nämä osastot nimittäin saattavat tarkastella asioita hyvinkin erilaisesta näkövinkkelistä. Myös saman osaston sisällä voi olla erilaisia näkemyksiä siitä, mihin pitäisi pyrkiä.
2) Liiketoimintaprosessien määritteleminen
Valitettavan usein projekteissa lähdetään liikkeelle tietotekniset toiminnallisuudet tai ominaisuudet edellä. Tätä ennen tulisi kuitenkin määritellä yrityksen liiketoimintaprosessit, joita valitun ratkaisun tulisi tukea.
Liiketoiminnan prosessien pitäisi siis ohjata ratkaisuja, eikä toisin päin.
Mikäli liiketoiminnan prosesseja ei ole määritelty, on projektin lopputuloksena usein ratkaisu, joka ei palvele loppukäyttäjien todellisia tarpeita. Pahimmassa tapauksessa ratkaisu saattaa jopa hidastaa tai haitata työntekoa.
Myyntimaailmassa puhutaan esimerkiksi toisinaan perjantaitalkoista eli kokonaisista työpäivistä, jotka pitää käyttää tietojen syöttämiseen järjestelmään. Se on seurausta järjestelmästä, jota ei ole toteutettu oikein.
Tarvitaan siis sellainen ratkaisu, joka pystyy mukautumaan liiketoiminnan eri prosesseihin. Asioita olisi myös syytä miettiä riittävän pitkäjänteisesti, sillä yrityksen prosessit saattavat muuttua ajan myötä. Tällöin myös järjestelmien ja työkalujen pitäisi pystyä mukautumaan näihin muutoksiin.
”Asioita olisi myös syytä miettiä riittävän pitkäjänteisesti, sillä yrityksen prosessit saattavat muuttua ajan myötä.”
En voi tässä kohtaa olla mainostamatta hieman Salesforcea, sillä yksi sen suurimmista vahvuuksista on nimenomaan sen mukautuvuus ja skaalautuvuus. Se on alusta, joka on suunniteltu kasvamaan ja kehittymään liiketoiminnan mukana. Kun liiketoiminnan prosessit muuttuvat, yritys kasvaa tai uusia työkalun tarpeita ilmenee, ei edessä ole uusi suuri IT-hanke, vaan yksinkertaisimmillaan vain muutama hiiren napsautus.
Me Biitillä puhumme paljon datalla johtamisesta, mikä tarkoittaa päätösten pohjautumista mutun sijaan dataan. Jotta pystyt johtamaan käytännön tekemistä datalla, niin työntekijöidesi pitäisi noudattaa suurin piirtein samanlaisia prosesseja. Mikäli työn käytäntöjä määrittävät prosessit puuttuvat, niin ne on määriteltävä projektin alkuvaiheessa. Tämä on usein erinomainen harjoitus yrityksille, sillä se auttaa kehittämään toimintaa järjestelmällisemmäksi.
Esimerkiksi markkinoinnin automaatioon keskittyvässä projektissa voitaisiin lähteä liikkeelle markkinoinnin prosessien määrittelystä. Minkälaisin keinoin vaikkapa verkkosivuvierailijasta jalostetaan ostava asiakas? Kuinka potentiaalinen asiakas lämmitetään siihen pisteeseen, että markkinointi voi tehdä hänestä liidin myynnille? Kuinka tämä handover hoidetaan?
Tällaisessa projektissa tekniseen toteutukseen syvennytään vasta sitten, kun nämä markkinoinnin prosessit on saatu määriteltyä ja kirkastettua.
Toinen varsin tyypillinen esimerkki, johon CRM-järjestelmien maailmassa törmää usein, liittyy myyntiprosesseihin. Monien CRM-järjestelmien helmasynti on se, että ne tukevat lähtökohtaisesti vain yhdenlaista myyntiprosessia – usein geneeristä uusmyynnin suppiloa. Se ei sellaisenaan taivu kaikkiin myynnin tarpeisiin, joten lopputuloksena on valitettavan usein työkalu, joka ei tue myyjiä tai myynnin johtoa heidän tärkeimmissä myyntitilanteissa.
3) Projektin toimintamallin valitseminen
Projektin toimintamalli on kriittinen osa kaikkia projekteja, sillä se määrittää projektitiimin päivittäisen tekemisen mallin. Voisin kirjoittaa projektien toimintamalleista loputtomiin, mutta tiivistän mielestäni tärkeimmät näkökulmat aiheesta.
Aloitetaan tärkeimmästä: ketterät toimintamallit ovat nykyaikaa. Suosittelen näihin toimintamalleihin perehtymistä kaikille yrityksille ja IT-projektien osallistujille, mikäli ne eivät vielä ole tuttuja.
Me Biitillä pyrimme ensisijaisesti toteuttamaan projektit ketterän ohjelmistokehityksen periaatteiden mukaisesti.
Haluatko oppia lisää ketterästä kehityksestä? Lataa aiheesta kirjoittamamme opas ”Salesforcea. Ketterästi.”
Ketterän ohjelmistokehityksen mallissa projekti toimitetaan pala kerrallaan, jotta eniten arvoa tuottavat kokonaisuudet saadaan varmasti valmiiksi sekä samalla ensimmäiset iteraatiot saadaan käyttöön mahdollisimman ripeästi.
Ketterä toimintamalli mahdollistaa myös mukautumisen jos ja kun alkuperäiseen projektisuunnitelmaan tulee muutoksia sekä mahdollisuuden hyödyntää kaikkea matkan varrella opittua.
Ketterän toimintamallin etuna on myös nopea palautteen saanti loppukäyttäjiltä, kun he pääsevät testaamaan työkalua jo mahdollisimman aikaisessa vaiheessa projektia. Tämä mahdollistaa korjaavien toimenpiteiden teon sekä tekemisen optimoinnin projektin aikana.
Mikäli loppukäyttäjät päästetään testaamaan ja antamaan toteutuksesta palautetta vasta projektin loppuvaiheessa, kun projektin aika ja budjetti on jo käytetty loppuun, on riski projektin epäonnistumiselle kohtuuttoman suuri.
Ketteriä toimintamalleja on varsin paljon. Muutamina niminä voisin pudottaa Kanbanin ja Scrumin. Arvioi aina projektikohtaisesti, mikä metodologia ja lähestymistapa sopisi projektiin parhaiten. Projektin toimintamallin tulisi myös sisältää toteutukseen liittyvät käytännöt, kuten palaveri- ja kommunikaatiotavat ja dokumentoinnin. Etenkin hyvän, avoimen ja tehokkaan kommunikaation merkitystä en voi tässä kohtaa korostaa tarpeeksi.
Tärkeintä on, että projektille ylipäätään valitaan jokin yhteinen toimintamalli. Ilman sitä projekti ajautuu nopeasti melkoiseksi häröilyksi.
Olen ollut mukana monissa projekteissa, joissa ratkaisusta on tehty ketterästi uusia iteraatioita parin viikon välein. Olemme saaneet näissä projekteissa asiakkaan puolelta loppukäyttäjiltä jokaisen iteraation kohdalla palautetta sekä usein uusia ideoita, joita asiakkaan varsinainen projektitiimikään ei ollut aiemmin hoksannut.
Kun olemme näissä projekteissa sitten lähteneet hyödyntämään loppukäyttäjien ideoita, olemme pystyneet tekemään ratkaisuista niin hyviä, ettei näiden projektien päätyttyä ole enää ollut tarvetta tehdä ratkaisuun mitään korjaus- tai muutostöitä.
4) Projektitiimin kasaaminen
Jääkiekkotermejä lainaten: kun tavoitteet, pelisuunnitelmat sekä ylivoimakuviot ovat kunnossa, tarvitaan enää kaukaloon oikeat pelaajat.
On ensisijaisen tärkeää, että projektitiimiin saadaan kasattua oikeat henkilöt oikeisiin rooleihin. Onnistunut IT-projekti tarvitsee luonnollisesti osaavat asiantuntijat ratkaisun kehittämiseen sekä projektin vetämiseen. Pelkkä konsulttifirma tai yrityksen oma IT-osasto ei voi tätä kokonaisuutta saada yksin toimimaan.
Tämän lisäksi projektiin tarvitaan myös loppukäyttäjiä eli liiketoiminnan asiantuntijoita. Esimerkiksi myynnin työkalua kehittäessä projektiin tarvitaan sekä myyjiä että myynnin johtoa. Ratkaisun pitää pystyä palvelemaan heitä kaikkia – ei ainoastaan myynnin johtoa tai yksittäistä myyjää.
Usein projektiimiin saattaa kuulua myös asiantuntijoita muilta osastoilta, kuten esimerkiksi markkinoinnin tai IT:n puolelta.
Oikean kokoonpanon lisäksi tulee varmistaa, että kaikilla projektiin osallistuvilla henkilöillä on riittävästi aikaa suoriutua projektivelvoitteistaan. Esimerkiksi palavereille, testaamiselle sekä liiketoiminnan prosessien ja tarpeiden validoinnille tulee löytyä riittävästi aikaa.
”Projektihenkilöillä tulee olla riittävän osaamisen lisäksi valtuudet tehdä päätöksiä.”
Projektiin osallistuvien henkilöiden pitää myös olla motivoituneita ja sitoutuneita projektiin ja sen tavoitteisiin. Ja viimeisenä muttei vähäisimpänä: projektihenkilöillä tulee olla riittävän osaamisen lisäksi valtuudet tehdä päätöksiä. Sujuvan projektityön edellytys on, ettei jokaisen kysymyksen kohdalla jouduta kyselemään mielipidettä tai päätöstä ylempää ja jäädä sitten odottelemaan vastauksia viikkokausiksi.
5) Muutosjohtaminen (ja muutoksen jalkauttaminen)
Viimeisenä seikkana mainitsen vielä muutosjohtamisen. Usein IT-maailmassa projektin ajatellaan päättyvän pilkulleen siihen, kun uusi järjestelmä otetaan käyttöön. Monesti muutoksen johtaminen valitettavasti loistaa poissaolollaan.
Ajatellaanpa elämää yleisesti ottaen hetken aikaa. Tiedät varmaan omasta lähipiiristäsi, kuinka eri tavoin ihmiset suhtautuvat muutoksiin. Joku innostuu uusista asioista aina aluksi, mutta kyllästyy nopeasti. Joku toinen pelkää kaikenlaisia muutoksia ja haluaa asioiden säilyvän ennallaan. Kolmas vastustaa periaatteesta kaikkea uutta. Projektimaailmassa törmää tähän samaan ilmiöön.
Muutosjohtamisen tavoitteena on varmistaa, että uudet toimintamallit todella omaksutaan sekä uudet työkalut otetaan käyttöön onnistuneesti. Tehokkaimmillaan muutosjohtaminen on silloin, kun se aloitetaan jo projektin aikana.
Tavoitteena on siis välttyä siltä ikävältä tilanteelta, että sinänsä onnistuneen projektin hyödyt jäävät saavuttamatta, koska alkuinnostuksen jälkeen ihmiset eivät muuttaneetkaan toiminnassaan mitään tai eivät ottaneet uusia työkaluja arkiseen käyttöön.
Käytännön tekemisen tasolla tämä voi tarkoittaa esimerkiksi työkalun julkaisua porrastetusti eri osastoille tai käyttäjäryhmille, uuden työkalun ja prosessien koulutusta henkilöstölle, työkalun käytön tukemista tai hyötyjen todentamista esimerkiksi liiketoiminnan tuloksia mittaamalla.
”Tärkeintä on jo projektiin lähtiessä hyväksyä, ettei projekti pääty minään tiettynä päivämääränä tai kellonlyömällä.”
Tärkeintä on jo projektiin lähtiessä hyväksyä, ettei projekti pääty minään tiettynä päivämääränä tai kellonlyömällä kuin seinään.
Kerron tähän loppuun yhden esimerkin onnistuneesta muutosjohtamisesta. Se alkoi jo itse asiassa projektin alkumetreillä.
Olin mukana eräässä projektissa, jossa asiakkaan puolelta valiteltiin sitä, että useat aikaisemmat projektit olivat edenneet hitaasti työntekijöiden muutosvastarinnan vuoksi. Tällä kertaa päätimme yhdessä asiakkaan kanssa ottaa mukaan jo aikaisessa vaiheessa innokkaimpien ihmisten lisäksi myös äänekkäimpiä vastustajia.
Myös asiakasyrityksen muu henkilöstö sitoutettiin projektiin keräämällä heiltä palautetta säännöllisesti sekä huomioimalla olennaisimmat esille nousseet seikat.
Muutos henkilöstön asenneilmapiirissä oli merkittävä. Kun projektiin otettiin mukaan mahdollisimman kirjava joukko työntekijöitä, niin projektille saatiin aiempia projekteja laajempi hyväksyntä jo alkuvaiheessa. Monista muutokseen epäilevästi suhtautuneista tyypeistä tulikin projektin tärkeimpiä puolestapuhujia.
Tällaisella osallistavalla lähestymistavalla koko projekti saatiin vietyä onnistuneesti maaliin. Samalla uudet toimintatavat saatiin jalkautettua nopeasti koko organisaatioon, sillä projektiin osallistuneet henkilöt olivat erittäin innokkaita opettamaan kollegoilleen uusia tehokkaampia työskentelytapoja.
CRM:n uusimisessa ei ole kyse vain teknologiasta. Jo suunnitteluvaiheessa tulisi huomioida myös liiketoiminnan ja muutosjohtamisen näkökulmat. Tässä blogissa keskityn jälkimmäiseen.
CRM:n uusimisessa ei ole kyse vain teknologiasta.
Olen törmännyt yllättävän usein siihen, että CRM:n uusiminen etenee suunnilleen näin:
Jostain nousee tarve CRM:n uusimiselle. Yleensä johto ei ole tyytyväinen tuloslukuihin ja myyntijohto toteaa, että sillä ei ole kunnollista näkyvyyttä tilanteeseen, koska CRM:ää ei käytetä. No sitähän ei käytetä, koska se ei vastaa todellisuutta (tästä ongelmasta voit lukea edellisestä blogitekstistäni).
Yrityksen IT-osastolle annetaan tehtäväksi laatia speksit uudelle CRM-järjestelmälle. Tässä vaiheessa lähdetään jo usein menemään kohti metsään, jos unohdetaan liiketoiminta- ja prosessinäkökulma. Eli se, että CRM:n tulisi olla linjassa myyntiprosessien kanssa.
Seuraavaksi valitaan CRM-toimittaja. Paikalle saapuu joku taho pystyttämään CRM:n annettujen speksien pohjalta. Liian usein tämä taho hallitsee pelkästään teknologiapuolen, mutta liiketoimintaymmärrys ja muutosjohtamisen merkityksen ymmärrys puuttuvat
Kun järjestelmä on pystyssä, järjestetään muutaman tunnin käyttökoulutus, jonka aikana käyttäjillä on mahdollisuus ymmärtää väärin, kuinka järjestelmää tulisi käyttää. Kun käyttäjät sitten huomaavat, että järjestelmä lähinnä hidastaa ja hankaloittaa omaa elämää, sen käyttöä kartellaan ja keksitään erilaisia syitä olla käyttämättä sitä.
Muutosjohtamista tarvitaan joka vaiheessa
Muutosjohtamisen näkökulmasta kannattaa miettiä useita asioita:
- Mitä voidaan tehdä ennen kuin CRM:ää aletaan edes suunnitella?
- Mitä voidaan tehdä uuden järjestelmän rakentamisen aikana?
- Ja erityisesti: mitä tapahtuu sen jälkeen, kun järjestelmä on pystyssä ja toiminnassa?
Etukäteen pitäisi varmistua, että toimittajalla on erinomainen ymmärrys myös liiketoiminnasta. Lisäksi toimittajan on ymmärrettävä myös se, miten kohdeyrityksen myyntiprosessit toimivat, mitä ihmiset työssään tekevät ja millä tavoin sen tekevät.
Etukäteen pitäisi varmistua, että toimittajalla on erinomainen ymmärrys myös liiketoiminnasta.
Muutoksen läpivienti voi onnistua vain, jos sillä on asiakasyrityksen johdon vahva tuki ja vastustusta osataan käsitellä proaktiivisesti. Tämä vaatii vahvoja ideamyynnin ja vaikuttamisen taitoja. Tärkeää on myös, että järjestelmän toimittaja osaa tukea johtoa muutoksen läpiviennissä hankkeen kaikissa vaiheissa.
On esimerkiksi tärkeää laittaa käyttäjille pientä positiivista painetta käyttökoulutusta seuraavien viikkojen aikana, jotta ihmiset käyttävät uutta järjestelmää toistuvasti. Jos käyttäjä onnistuu välttelemään uutta järjestelmää 3–4 viikkoa käyttökoulutuksen jälkeen, on hän unohtanut noin 95 % käyttökoulutuksesta.
Tässä Biitin ohjeistus onnistuneen CRM -muutoksen läpivientiin:
- Hanki taaksesi johdon vahva tuki
- Varmista, että olette samaa mieltä isosta kuvasta
- Myy tavoite jokaiselle uudelle mukaan tulevalle henkilölle
- Varmista, että tekeminen on aina linjassa tavoitteen kanssa
- Hanki “pikavoittoja” → Osoita, että tämähän toimii!
- Myy idea käyttäjille yhdessä johdon kanssa
- Sitouta käyttäjät ennen ja jälkeen koulutuksen
- Auta johtoa pitämään oikea suunta ihmisille kohti uutta CRM-kulttuuria
Muutosjohtaminen on siis tärkeää huomioida jo alkuvaiheessa, kun CRM:ää lähdetään uusimaan. Tämä edellyttää joko vahvaa muutosjohtamisen osaamista asiakkaalta itseltään tai järjestelmää toimittavalta taholta kykyä auttaa ja tukea muutoksen läpiviennissä. Mieluiten molempia.
Jos haluat lukea lisää siitä, miksi CRM jää usein yrityksissä alikäytölle, kannatta käydä lukemassa myös haastatteluni uusimmasta Biit Fiidistä.
Hyvä toimitusjohtaja, toivottavasti olet huomannut, että asiakkaiden palveluvaatimukset ovat nousseet. Tulevaisuudessa palveluiden tuottama asiakaskokemus ja arvo erottavat voittajayritykset häviäjistä. Kaikilla toimialoilla!
Valmistaako yrityksesi laitteita, joiden toimintakyky on asiakkaalle tärkeää? Tarjoaako yrityksesi palveluita, jotka liittyvät asiakkaan laitteisiin?
Et voi jatkossa enää myydä vain laitteita, vaan yrityksesi tulee tarjota asiakkaalle kokonaispalvelua, missä lupaat laitteiden toimivuuden, tehokkuuden ja tarkoituksenmukaisuuden. Parhaimmillaan olet jatkuvasti kehittämässä palvelua vastaamaan paremmin asiakkaan tarpeeseen. Laitteesta tulee osa tarjoamaasi kokonaispalvelua.
Kun lupaat asiakkaalle toimivuutta ja tehokkuutta, tulee laitteiden olla toimintakunnossa aina. Reaktiivinen kenttähuolto ei enää riitä. Laitteiden suorituskykyä ja käyttöä tulee kyetä jatkuvasti tarkkailemaan, jolloin ylläpitoa ja huoltoa voidaan tehdä ennakoivasti.
Tiedätkö mihin yrityksesi on menossa?
ServiceMax:n järjestämässä kenttähuollon kokoontumisajossa – Maximize Europe 2016 -tapahtumassa – palveluliiketoiminnan tulevaisuuden visio oli kaikkien huulilla. ServiceMax:n Rei Kasai esitteli kolmivaiheisen kypsyystasomallin palveluliiketoiminnan kehittämiselle:
1. Ensimmäisessä vaiheessa kenttähuollon toiminta on vain “pakollinen kustannus” laitemyynnin lisäksi.
2. Toisessa vaiheessa yritys erottautuu kilpailijoista laitemyynnin lisäksi tuottamiensa palveluiden avulla.
3. Kolmannessa vaiheessa tuote ja palvelu sulautuvat yhteen kokonaispalveluksi. Tälloin asiakas maksaa arvosta, jota palvelu tuottaa.
Tiedän – kaikki asiakasyritykset eivät ole valmiita ostamaan kokonaispalveluita vielä tänä päivänä. Yrityksesi ei välttämättä ole myöskään valmis tuottamaan näitä kokonaispalveluita. Palveluliiketoimintaasi tulee siis kypsyttää taso kerrallaan. Varmaa kuitenkin on, että tulevaisuudessa asiakkaat näitä palveluita vaativat. Jos yrityksesi ei ole kyennyt kypsyttämään arvoa tuottavia kokonaispalveluita – joku muu toimija vie liiketoimintasi.
Maximize-tapahtumassa esiintynyt Siemens on ottanut kenttähuoltovision symboliksi Pohjantähden. Muutosta Siemensin tuulivoimaliiketoiminnassa tehdään kuitenkin askel kerrallaan, eikä Pohjantähteen kurkotella heti ensimmäisellä askeleella.
Sinulla toimitusjohtajana tulee siis myös olla oma Pohjantähtesi – visio siitä, miltä toimialasi ja yrityksesi näyttää tulevaisuudessa ja minkälainen osa siinä on palveluliiketoiminnalla.
Osaatko johtaa mullistusta?
Pelkkä visio ei tietenkään riitä. Sinun täytyy myös toimeenpanna ja johtaa muutos. Muutoksen toimeenpaneminen vaatii sinulta ennen kaikkea vahvaa uskoa omaan visioosi. Sinun täytyy tartuttaa uskosi myös koko organisaatioosi.
Toimitusjohtajana sinulla luulisi olevan riittävästi valtaa toimeenpanna tämä koko yritystä koskeva muutos, eikö?
Voit tietenkin valtuuttaa jonkun osaavan henkilön rakentamaan ja johtamaan kenttähuollon muutosta – kypsyystaso kerrallaan. Kenttähuollon prosessien ja järjestelmien suunnittelu ja rakentaminen sekä mullistusprojektin käytännön johtaminen eivät ole varmaankaan sinun ydinosaamistasi? Vinkki: markkinoilta löytyy myös yrityksiä, joiden päätyönä on auttaa kenttähuollon mullistamisessa.
Hyvä toimitusjohtaja, sinä itse olet kuitenkin vastuussa kenttähuollon vision lisäksi myös muutoksen aikaansaamisesta. Toivottavasti sinulla on näkemystä ja kykyä mullistaa palveluliiketoimintasi ja kenttähuoltosi, etkä vaivu yrityksesi kera häviäjien joukkoon.